PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES (PME) : COMMENT ÉVITER LE RISQUE DE SE TROUVER FACE À UNE SITUATION DIFFICILE ?

22.03.2018

 

Depuis plus de 10 ans, nous accompagnons des entreprises de tailles diverses, que ce soient des filiales de grands groupes, ETI et PME.

 

Beaucoup d’entre elles sont des entreprises familiales qui peuvent à certains moments rencontrer des difficultés passagères … souvent dues à une crise de croissance (les choses vont trop vite….), ou de décroissance.

 

Ce sont plusieurs dizaines d’entreprises de ce type que nous avons accompagnées. 
Bien souvent, nous sommes confrontés à des situations qui se ressemblent, et qui nous font dire, qu’il y a des choses à faire, et des choses à ne pas faire pour éviter les impasses.

 

L’objet de cet article n’est pas de tout lister, mais de souligner quelques points qui nous paraissent importants.

 

 

EN TERME DE GOUVERNANCE :

 

⁃ Constituer un conseil d’administration avec lequel la confrontation est possible. Avec 4 conseils par an doté de 3 administrateurs extérieurs rémunérés 1000€/jour, c’est un investissement de 12 K€/an que la plupart des entreprises peuvent s’offrir, et qui représente un retour sur investissement exceptionnel.

 

⁃ S’assurer régulièrement que son expert comptable et son commissaire au compte restent au bon niveau de compétence et d’exigence. Le risque est de les garder par habitude, et que la vigilance des parties s’effrite avec le temps.

 

⁃ Favoriser l’émergence d’organe de représentation du personnel, quitte à innover socialement. La présence d’IRP facilite la remontée de signaux faibles et dans les difficultés s’avère souvent être un interlocuteur utile à la résolution de la crise.

 

 

EN TERME FINANCIER :

 

⁃ La trésorerie est on le sait, le nerf de la guerre. Il est important que les bonnes années permettent de consolider les fonds propres de l’entreprise. Cela facilitera toujours le passage de moments plus difficiles. Un plan de trésorerie prévisionnelle sera mis en place pour anticiper d’éventuelles tensions

 

⁃ Prendre l’habitude d’investir tous les ans dans l’outil de travail, surtout les bonnes années. Si cela est l’usage dans les entreprises industrielles, cela nous semble moins évident dans les entreprises de distribution ou de services.

 

⁃ Etre attentif et prudent quant aux remontées de cash vers la holding et/ou les actionnaires. Trop souvent des entreprises sont fragilisées par des niveaux de remontées de cash qui peuvent aller jusqu’à fragiliser l’outil productif.

 

 

EN TERME DE PILOTAGE D'ACTIVITÉS :

 

⁃ Porter une attention particulière aux données en général et aux données financières en particulier. Les marges sont le sang de l’entreprise, sans lequel il n’est pas possible de garantir une pérennité et sont trop souvent insuffisamment maitrisées.

 

⁃ S’assurer qu’un compte d’exploitation par site ou par activité, exact et simple, soit disponible tous les mois et puisse être partagé avec le plus grand nombre des parties prenantes (actionnaires, banquier, management, etc….)

 

⁃ Mesurer et partager le plus largement avec les équipes l’exigence de gains de productivité, d’amélioration de la qualité du produit et/ou du service au client. Une saine tension doit être maintenue dans les équipes sur le sujet et générer une vigilance et une contribution de tous à des progrès sur ces sujets.

 

 

EN TERME DE MANAGEMENT DES ÉQUIPES :

 

⁃ Beaucoup d’entreprises familiales jouent la pérennité et c’est à mon avis ce qui fait leur charme. Cela favorise une grande fidélité à l’égard des personnes, ce qui est louable mais peut parfois mettre en danger l’entreprise quand certaines compétences clés sont devenues dépassées par les nouveaux enjeux de l’entreprise.

 

⁃ La présence de membres de la famille dans le management opérationnel est à double tranchant. Il n’y a pas à notre avis de solution miracle, mais l’importance est de s’assurer qu’à tous les postes, les membres de la famille présents dans l’organisation, ont le même niveau de compétence, de fiabilité et de reconnaissance que celles qui seraient exigées de salariés issus de l’extérieur.

 

⁃ S’assurer que les équipes soient engagées dans l’entreprise, ce qui passe notamment par la connaissance de la stratégie de l’entreprise par le plus grand nombre, par le partage et le respect des règles du jeu internes à l’entreprise, et notamment celles qui ont trait aux prises de décisions. En général, les équipes seront d’autant plus engagées qu’elles seront reconnues comme parties prenantes à l’aventure de l’entreprise.

 

En s’assurant de ces 12 règles de base, un bon nombre de difficultés pourraient à notre avis, être évitées.

Jérôme GASQUET
The Business Companions
Associé
 

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